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陈春花:价值型企业的八大共性

时间:2018-04-12 08:06

来源:admin作者:皇冠新2点击:

「冠军」企业,也叫作「价值型企业」。早在 10 多年前我就梦想找到这样的企业,2004年,我把这样的企业称为「行业先锋」。之所以没有称之为冠军企业,是因为我觉得真正的冠军企业需要有优秀的企业特质。正如这些嘉宾所谈论的话题一样,我们常常会为「是多元化还是专业化?是空降经理还是内部培养?是人才重要还是技术重要?是资金重要还是政策重要?」等这些问题纠缠和摇摆,也许每个企业都有具体的情况,每个阶段都有机会和挑战,每个行业都有自己的特性,所以答案应该也是多解的,这样的结果对于成长中的中国企业而言没有任何意义。

  多年来,我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业,我曾经把这些企业称之为「鹰企」,更确切的描述应当是「价值型企业」,即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。我也在不断地寻找它们之间的共同特质,我将之总结为八个方面的共性。

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  共性一:持续的成长性

  2004年,我所服务的六和集团已经成为中国饲料行业的领先企业,如果仅仅从销售规模上讲,六和集团已经创造了行业的奇迹,在过去的时间里,用同事的评价来说,六和已经重塑了自己—降低成本,提高产品质量,为养殖户带来了价值,并成功地实现了理想的利润,更重要的是六和集团成为山东市场的绝对领导者。

  但是,成为市场的领导者又能怎么样呢?饲料行业已经开始进入成熟阶段,企业要面对更加激烈的竞争,产能的过剩、原材料的涨价、疫情的出现、全球市场的不可控因素的影响、国家政策等,谁都无法确信今天的成功,就能够延续到明天;而我确信,今天的成功已经成为历史,在未来的日子里,六和必须找到新的路向,否则一定被淘汰。

  我还记得当时和同事们一起分享可口可乐的例子——20世纪80年代早期,郭思达重塑可口可乐的故事。

  当年,郭思达接手可口可乐的时候,企业以大约 35% 的市场占有率控制着美国的软饮料市场,而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他 10% 的市场份额展开,那是一场不惜一切代价的争夺;或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗,百事可乐在市场上正把可口可乐的「饮料罐」踢得团团转,证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。

  但是郭思达没有悲哀,他有一个见解——一个简单同时具有强大震撼力的见解:在「人们的肚子里」我们的份额是多少?他问大家,「我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额,也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额,而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟,在这个市场,可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

  我们明白,对于一个企业而言,成为市场领导者并不意味着什么,最关键的是需要 有一个明确而清晰的战略,而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义,根本意义是企业的持续成长性。

  企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准,保持企业成长的条件只有一个,那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向,它的战略逻辑是长期的,并深植于顾客价值之中,对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别,而是顾客价值取向的判断,我们看到专业化的微软,推动微软的是给世人一个「看世界的窗口」,我们也看到多元化的 GE,成就 GE 的是「科技造福人类」。

  无论是专业化还是多元化,这只是战略方式的选择,这个选择并不重要,重要的是选择的战略逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑,就可以支撑专业化或者多元化的成功;因为不是专业化或者多元化取得成功,而是顾客价值取得成功。

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  共性二:创新性

  德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业,他说企业就是创造顾客,所以企业只有两个功能:一个是营销,一个是创新。在《创新与企业家精神》这本书里,德鲁克用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神,着力阐述创新精神的根本含义。

  在德鲁克看来,企业家(或者「企业家精神」)就是:

  大幅度提高资源产出;

  创造出新颖而与众不同的东西,改变价值;

  开创了新市场和新顾客群;

  视变化为常态,他们总是寻找变化,对它做出反应,并将它视为机遇而加以利用。

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